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多业态集团型企业信息化建设案例
[来源:未知]   [作者:admin]   [编辑:admin]   时间:2019-02-19 20:02

  建设是一个大的系统工程,而不是单元技术的改造以及单业态的业务软件上线。其涉及到的是整个集团企业内部多种行业的业务系统,包括各类业务系统、财务系统、信息系统、办公系统、协同系统、决策系统等。其次,多业态集团型企业

  值得注意的是,目前世界上没有哪一款软件可以完全解决多业态集团型企业的信息化问题,要很好地解决这个问题就必须依靠企业自身作为实施主体,由企业直面存在的问题,挖掘出真正的需求,做好对大型系统工程进行度的验证测试,保证信息工程成为能给企业盈利的工具而不是烧钱中心。

  信息化建设中有两个难点,一是搞不清楚自己的需求,二是搞清楚自身需求后又找不到对应成熟、稳定的软件产品。目前最常见的两种建设企业信息化的方式,一是应用一个成熟的、适合自身业务发展的软件产品,二是找一个开发团队为企业定制开发。第二种方式系统适用性强,专业性能较好,具有企业自身业务运营特点,用户操作性强,但是不足之处在于周期长、投入大以及不能适应企业的组织架构变化,是在企业无法使用第一种方式下的无奈选择。对于单业态的企业来说,找到一个适合的软件相对是比较简单的,对于多业态的集团企业来说要想找到适合自己的软件应当很难。大多数多业态集团企业一般选择在成熟的软件系统平台上进行基础架构和流程架设。现根据多业态企业的情况简要地谈一些多业态集团企业的信息化建设步骤。

  在信息化建设初期应成立相应的信息化建设领导小组或者实施小组(实施小组在前期可能不需要,但一旦项目实施是必须的),下设信息化项目办公室主持日常工作。可以根据企业的情况成立相对应的业务小组,比如财务组、办公组、人力组、技术组等等(这些小组人员最好是精通业务的一线员工)。

  由精干的业务人员担任这些小组的组长,明确小组职责和组员分工。信息化建设中的组织和人员配置虽属于前期工作,但应该始终贯穿信息系统建设的前期、中期、后期,直至项目初验、上线、优化、终验等各个阶段。而且在每一个阶段需要组织中的员工充分参与和关注。

  由信息项目办公室牵头,发挥各个业务小组的积极性,认真梳理、整合、汇总业务需求。这个阶段时间最长,需要对各自负责的业务需求进行研讨,需求千万不是一个人写出来就可以了,而是根据企业实际的运营情况以及相关制度、办法和文件整理出来的。

  逐条解读各个业态中最终的业务需求,让企业的高层以及项目组的人互知。这个阶段就是把梳理阶段的成果向企业高级管理人员做汇报,从综合的角度、更高的层面检查需求有无补充或不妥之处。最终目的是想通过真正的需求来确定后面信息化的硬件和软件选型等工作。这个阶段技术组可以根据梳理出来的并经过解读确认的需求,检查目前主流的业务软件功能与实际需求有哪些差异,为后阶段的信息化建设调研做技术和产品上的准备。

  对照本企业整理出来的信息化需求,寻找已成功应用类似信息系统的企业,进行参观学习和对口调研,这是多业态公司信息化项目建设的关键点之一。在调研之前需要做好准备工作,一是认真设计调研问卷;二是培训调研人员提问技巧。为了能保证调研工作的可靠性,最好找到两家以上单位共同参与。调研结束后,筛选出相对较好的同类型企业应用的软件及其他问题。对口调研能解决很多疑问。

  针对初选的软件,应邀请其软件公司技术人员进行产品演示。这个阶段可以作为信息化建设选型阶段,不可操之过急,应由全体业务小组成员参加。在演示会上应结合各自的业务需求,对初选的软件系统进行充分探讨,甚至可以要求软件公司技术人员对提出的问题给予当场演示解决,对比选出最适合本企业的软件产品。这个阶段可以针对业务和技术上关联的所有问题进行质询,想尽办法把实施中估计出现的问题前移。

  全方位的试测是检验初选软件是否符合本企业需求的关键阶段。事实证明,测试系统运行良好,正式实施后成功率可达80%以上。试测过程可以选择本企业最为关心的关键业务流程进行,需要1至2个月不等的时间,重点检查该业务流程和财务及与其他流程的顺接情况,以及关联性等。

  在试测和选型结束后要做的是邀标或者招标、合同谈判和签订合同、项目实施、项目过程控制、项目试运行、项目流程优化、项目流程优化后运行、项目初验收、项目初验收后的运行、项目终验等一系列工作,这些都属于项目管理的范畴。有了前期扎实的准备工作,再按照项目计划制定、项目计划执行和监督以及综合变更控制三大内容进行实施,基本上可以保证信息系统建设成功的。

  任何项目都不可能只有一个固定的模式。信息化建设是一个漫长的系统工程,绝不是立竿见影的瞬间工程和面子工程。随着信息科学技术的发展,软件架构、网络平台也在发生着诸多的变革,我们应以企业自身的需求来应对各种变化。